在企业中，常见这样一种现象：会上，老板慷慨陈词，为员工生动地描绘着企业远景、战略规划、公司发展空间……。老板说得动情动容、激动不已，而下面的员工，有打瞌睡的，有私私窃语的，也有装模在样本子上涂鸦的……。至于老板说了什么、说了多少、实际上是什么却没有人知道。

企业老板认为，通过这种不断地宣导可以激发员工情绪；而员工认为，这种会只是白白地浪费了时间，不解决任何实效问题，让人厌烦，因而有人戏称为“间歇性隔靴瘙痒症”。为什么员工产生这样的想法？有员工道出自己的心声：第一、老板经常这样说，但是说的和做的是两层“皮”；第二、我们在老板眼中只不过是雇员，因而企业的价值观与我们的关系不大。

案例中的飓风公司似乎也没有摆脱症状，其至少有两点问题：第一、公司没有建立起员工认同的价值观。尽管李总在各种会议上强调企业的价值观，但没有取得员工的认同，因而才有78％的员工认为“成为中国未来的微软(Mirocsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢”的想法。第二、企业与员工的关系还停留在“劳动关系上”。李总虽然接受了咨询公司的意见，但可惜的是，他没有从深层次透视这个问题，找出问题的症结所在——没有建立起与员工的“心理”契约关系。他通过薪资形式吸引和留住核心员工，而采取适当的“流动”激发员工的活力。这些做法都没有错，但遗憾的是其忽视了员工个人价值观以及员工个人的感受。因而像张明认为公司“将员工划分为三六九等，企业将失去合力”这样的想法也是很正常的。其“治标不治本”的方式，或许可以解决一时问题，但隐患也非常明显。

1、企业发展后劲不足。一是企业无法实施有效的培训计划；二是不利于企业培养梯形团队。

2、企业留住的是人而不是“心”。表面看起来，对核心员工给予更高的待遇和发展空间，但是其留下来的原因可能是因为企业提供的“薪资”硬环境。一旦有了更好的环境，其离开的可能性极大。

支招飓风公司

飓风公司要改善公司目前状况，除了要有效利用薪资这个工具外，更要注意加强价值观、企业文化的建立，让员工心理认同，在行为上保持与企业的一致，即所谓“长”得像企业。

一、了解职业人的心理及现状：

对于个人而言，由于社会的需求以及择业观念的改变使员工的职业化程度越来越高，特别是高新技术企业的员工，多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。如案例中通过企业内部调查发现：78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，就证明了这一点。

对企业而言，在竞争激烈的社会中，企业必须要有自己的战略规划及行动战术，人是战略计划实施中的“一分子”。企业通过运行机制和规章制度来约束员工行为，实现最终目标。

二、建立有效的“企业价值观”。

一）有效的价值观：

企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。美国著名管理大师吉姆?柯林斯在长期的企业研究后得出了这样一个结论：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。

“先天不足，后天调养”。由于特殊的历史背景，部分民营企业快速地成长起来，虽然其“身材”长得高高大大，但是在价值观的塑造上却显得非常“幼稚”。即使有的企业意识到价值观的塑造对企业发展的作用，但是只将其看成是“装饰的门面”、“一杯暂时解渴的水”。显然，这样的价值观是空而无效的。那么何谓有效的价值观？有效，并不是价值观的表述用词华丽、气势宏伟壮观，而是可以：第一、让多数员工认同，并产生引起共鸣；第二、对企业发展运做有实际的推动作用；第三、可以在任何一个环节体现出来。用一句话来概括：有效的价值观就是员工认同的价值观。

二）如何建立认同的价值观？

1、提升员工个人价值

赢得员工的认同，并不是简单一两句话可以实现的。首先，企业如何看待员工？是雇佣者，还是企业财富创造者，还是企业的最大资源。确定了如何看待之后才，才能关心其关心的问题。其次，员工关心价值的提升，企业就应给予更多的培训，更多的指导，更多的发展空间，让员工心理上获得满足。

2、建立融洽的员工关系

专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而中国民营企业的人才流动率接近50％；过高的人才流动率表明：相当部分的民企，对员工缺少凝聚力、感召力；员工对企业，缺乏归属感、认同感。因而建立认同的价值观，必须与员工建立起融洽的关系。这种关系是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。其中，心理契约是指关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对企业的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。

企业应将价值观的建立视为一个系统的工程，将其融入到与员工息息相关的每一个行为体系中去，从心激发，才能实现从心的一致到行的一致，实现理念与行为的统一，最终为企业于社会创造更多价值。因而，建立认同的价值观不在于结果而在于过程。

“飓风公司”的青春期综合症在民营企业中非常普遍，原因是企业往往只重视了现有的生存与发展问题，却忽视了更有潜力的“软资源”的发挥。因而，民营企业发展要突破“瓶颈”除了解决资金、技术等问题外，还要着眼于建立认同的价值观、企业文化等。

 

运营管理系统是一个输入输出的转化系统，将一些原料、信息输入，转化成产品和服务。而这个转化过程是通过业务流程来实现的，但是，业务流程的各个步骤或活动，是由组织结构中各个部门的某个岗位或作业中心来完成的。各个部门/作业中心协同、合作，组成一条完整的业务流程，而业务流程完成一类业务，也就是生产出一类产品，提供一类服务，这就是运营职能的运作方式。在确定如何建立组织结构和业务流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他们的关联部位，即流程活动，更合适。

 1、梳理流程活动的难点

组织结构和业务流程关联的单位是流程活动，或者叫流程步骤。那么，第一个问题就是按照那个角度来梳理流程活动？是按照业务流程还是组织结构？从名称上看，按照业务流程来梳理，会更直接。可是，事实并不总像表面的那么样，这里也不例外。

判断哪种方法更好，首先得整理清楚难点在什么地方，这个东西整理清楚了，后面就比较容易确定了：哪种方法可以更好的解决这些难点，那么对应的方法就会比较好。

第一个问题是如何确定割断业务流程的流程活动的粒度。业务流程由一系列活动，以及这些活动的关联，达到业务流程的目标。既然是一系列的活动，那么这些活动该如何区分呢？前面的文章已经提到，流程活动切分的粗细程度不同，会出现不同层次的流程活动。一个主要的业务流程不是一串链珠，而是像一张网络，一张渔网：存在大量的分支，存在大量的判断，以满足不同产品/服务所独有的特征。不管是网络还是链珠，在我们看到这个实物时，我们总是能够找到中间的那些珠子、那些网络节点。可是，如果放到组织的环境下，放到一个没有什么文档的环境下，如果想按照相同的粒度将这些珠子、节点找出来，困难可想而知。即使组成足够大的专项项目团队去干这个事情，也是很难说明白这个粒度，更不用说好好的组织管理了。所以说，表面上看到的、直观的割断业务流程以得到一个个的流程活动，这个方法看起来很直接、很美，可这个唯一的“很难实现”这个缺点就将这个方法排除在外。

第二个问题是如何确定割断各个流程活动的点。业务流程这个网络，主流程是由多个子流程组成的，就好像是一个网络的子结构还是一个网络一样。但是，并不是任何地方都需要隔开，或者隔开后对运营管理有帮助。如何确定这个割开点呢？仅仅从业务流程的角度，很难做出判断，因为业务流程就是一个个流程活动连接起来的，如果不引入其它的信息，每个流程活动都是一个节点，没有什么区别。所以从这个角度看，业务流程角度整理业务活动，也不是什么好的解决方法，更确切的说是这个角度根本就解决不了这个问题。

第三个问题是“整体到局部”还是“局部到整理”的梳理流程活动的问题。这里所说的整体是整个的业务流程，局部是单个的流程活动，或由多个流程活动组成的次要业务流程。能够按照业务流程的起始点一步一步的整理，以得到一个完整的流程，不能说不可行，但在实际中几乎没有人采用，而更多的是首先整理各个岗位的SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序），然后进行汇总以得到一个整体的业务流程。为什么呢？因为让岗位的人整理岗位的SOP是让最熟悉的人去干他们最熟悉的事，后面的汇总才是专项项目的人员干的事情。每个岗位的人才真正对这个岗位的作业程序最了解，一个专项项目组的成员是不可能真正的熟悉岗位的作业程序的，他们知道的只是建立SOP的方法。各自发挥自己的长处，才能做的更好，所以就出现了大量的岗位SOP，最后让一个专项项目汇总得到最后的整个业务流程。从这个角度来说，实践中采用的“局部到整体”的方式，决定了按照业务流程的“整体到局部”的方式是那么的不合适。

而按照岗位梳理流程是如何能够解决这些问题呢，以及应该采用什么样的步骤来梳理流程活动呢？在文章的后半部分会一一讨论。

 2、为什么按照岗位来梳理流程活动是合适的？

上面已经提到确定流程活动的粒度、分割点以及项目协作方面的难点，认为按照业务流程来梳理流程活动是不合适的，那么为什么按照岗位来梳理就是合适的呢？因为岗位为上面的三个问题都提供了一个载体。

首先是粒度问题。岗位是组织结构的最少粒度，以岗位为粒度来确定流程活动，就让粒度问题变成了不是一个问题，因为岗位就是流程活动的粒度。只要将岗位对应的工作理顺了，这个岗位需要干的活整理完整了，该岗位完成的流程活动就确定了。能把岗位的工作说清楚的粒度，就是一个合适的粒度。而是否把岗位的工作说清楚了，就不是一个很难的问题了。

说到这里，又有人会问：为什么岗位这个粒度就是合适的呢？有三个原因。一是岗位是组织结构的最小粒度、最小单元，从组织结构的角度来看，已经不怎么合适分到更细了。二是建立这个模型，更多的是为了确定运营资源的消耗，运营资源包括人、设备、原材料等，这些东西都是根据岗位和工作量配置的，也就是说岗位是框架，工作量是驱动因子，确定了岗位就确定了框架，也就确定了结构。三是如果粒度是岗位的更上一层，那么显然粒度是不够的，因为设置不同岗位的原因就是不同岗位干不同的活，能把岗位都混淆在一块，要么是分解的不够详细，要么是岗位设置的有些问题。不管是一个什么情况，都表明岗位的更上一层不是合适的。

第二个问题是分割点的问题。同样，岗位的出现让这个问题也变得不是一个问题：岗位就是天然的分割点。不同岗位干的活，通过岗位就分开了，一个岗位下相似的活动就成了一个节点。当然，由于一个岗位会干多项活，所以岗位下可能包括多个节点，但是已经到岗位这个层次，后面的处理就变得比较容易了，毕竟涉及的范围比较窄。当涉及的范围比较小的时候，在理论上要把问题解决清楚可能会有一点的难度，但在实际中解决这个问题肯定不会难，大不了多花点时间嘛。而当范围比较宽的时候，理论的指导才显得更有意义，因为仅仅花更多的时间来蛮干这种方法在范围比较宽的时候，就显得不合适了。只有企业的规模大到一定程度，才体现管理的作用，可能也是相同的机理。

最后一个问题是项目协作的方式问题。上面已经说到了，为了发挥各自的优势，从“局部到整体”可能是更好的方法。一个员工常常只对应一个岗位（当然在实际的环境下，一个员工可能会对应多个岗位，也就是兼岗，但不会对下面的说明有影响），他常常会对自己要干什么事情很清楚，而对其它岗位要干什么事情不清楚。他清楚自己岗位要干的活，每个活的上游岗位是什么，下游岗位是什么，跟谁交接等等。这就决定了他可以很清楚的描述出自己岗位的SOP，而不能描述出别的岗位的SOP。此外，由于说明是按照岗位的SOP来分配资源、绩效考核，岗位的员工就很有动力把岗位的工作描述的很完整，这就解决了“局部到整体”而容易出现遗漏的情况。从而，只有对应岗位的员工才能更完整、清晰的描述出岗位的SOP，别的岗位的员工都不能胜任这项工作，即使专项项目的成员也是这样的。各个岗位描述自己岗位的SOP，然后由专项项目的成员进行汇总，就可以保证最后的汇总结果不会遗漏、不会多余，也不会冲突了，保证了质量；同时也减少了专项项目组的负担，保证了成本；不需要专项项目组花费大量时间摸索业务，只需要理顺岗位的SOP就可以了，保证了时间；岗位的员工自己描述的岗位SOP，他们肯定更会认可，保证了项目成果的有效。总之，是项目推动的有效方法。

 3、梳理流程活动的操作步骤

上面已经讨论过，按照岗位梳理流程活动，然后由专项项目组汇总是一个好的方法，下面将给出操作的步骤。

第一步，各岗位描述自己岗位的SOP。需要包括的内容有：岗位的名称；科室、部门的名称；需要完成的工作列表；每项工作对应的上游岗位的活动、下游岗位的活动；需要的数据、信息；每项工作的大概描述；完成后的结果；衡量该项工作的工作量指标；单位工作量消耗的人力、设备、材料等资源数量。

第二步，专项项目组与岗位人员沟通，保证SOP符合规范，是合格的“产品”。因为专项项目组对SOP的操作方法、注意事项、常见错误都很了解，是SOP的“专家”，而岗位的人员在这方面会比较不专业，两者沟通可以保证SOP是合格的。

第三步，专项项目组成员汇总各个岗位的SOP，形成一个个的完整流程。在汇总的过程中，毫无疑问会出现遗漏、重复、冲突的流程活动、功能描述，这就要专业的专项项目成员来梳理、发掘，并于岗位SOP的编写人员沟通、完善，当然这个沟通过程常常是需要多方沟通。

第四步，将汇总的结果发给各个岗位的人员，由他们确认是否有不符合实际的情况。由岗位人员确认可以保证项目成果的得到更好的认可，也可以避免一些错误，应该在做项目时常常采纳。

第五步，形成这些文件的管理规范。这些文件描述的常常是某个时间点的静态的情形，实际会常常改变，所以必须要有一套规范来指导如果改变，或者改变之后需要做些什么事情，以避免这些文件在完成不久就失效了，这就是这些SOP的管理SOP。

 关键点汇总：

1、流程活动是业务流程和组织结构的关联点，在梳理时候需要好的角度来指导。

2、按业务流程来梳理流程活动，会出现粒度难以确定、分割点确定不了，以及项目执行的难度。

3、按照岗位来梳理，然后汇总可以解决这些难点，是一个合适的方法。

4、按照岗位来梳理，也需要好的规划，一步一步来才能保证效果。

作者博客链接：http://blog.vsharing.com/jiangyz/A988500.html

 

孙子在《兵法》开篇《始计》中讲到“五事”：道、天、地、将、法。首讲“道”，道者，令民与上同与也，可与之死，可与之生，而不危也。从而可见上下同心的重要性，可以想象出一个组织中人员不同心的害处和严重性，任何一个组织，无论大小，既使三五个人的一个组织，如果其中人有三五条心，无论干什么事情，都不会有好结果的。因此，所有组织的管理者应经常让你的下属从心里说“是”，只有这样，你才能所向披糜，战无不胜。

管理者如何让下属从心里说“是”，这是一个值得大家研究和思考的问题。尤其我们国人，是不会轻易地从心里说“是”的。因为我们很多人都是“口是心非”，不善于直接表达的。

买东西，如果一个人老说你的东西好，十有八九不是真心要买的，那个老是挑毛病的人，到是需要你耐心照应的顾客。因为，挑毛病那个人，马上要和你谈判，挑出毛病来就找到了与你谈判的畴码，所以，他要“口非心是”。

开会，领导在会场上安排，很多人或是不吭声，或是满口都是“是”。可是，散会以后呢？有的人或许会说：“是！是啥呀？你那样安排，我到要看看你如何能干好，我就是要看你笑话。”

借钱、贷款，你找一个人借钱，如果这个人只说“行，行，行……”，说得越多，越坏事，到时候准没有。如果你找到的人对你说“你用钱干啥用呀？为什么用那么多呀？你要用多长时间呀？我这里也很多紧张呀！……”，到时候这个人没准就是你要找的人。你找到银行行长贷款，如果他只对你说“好，好……”，不告诉你任何条件，不问你为什么要用钱，用多少，你的感觉会是什么样的？

……

以上这些决不是个别现象，是几千年来，我国的传统文化深层次的一种反映，它揭示出我们国人处理事情的一种态度和方式、方法。管理者应真正把握住下属的心理，听到下属心里的那个声音，只有这样，你才能做出正确决策，安排好各项工作，提高下属的执行力，把工作做到位，实现自己的组织目标。

另外，现在有很多组织的领导者、管理者，不考虑下属人员是怎样想的，不民主，不争取下属人员的意见，他只管说他自己的，按他自己的意愿来安排工作，出了问题，就找下属说事。难怪下属会上不说，会下乱说；口上一套，手上一套。这也正是长期以来，形成你的下属“口是心非”、“口非心是”的一个根本原因。

因此，管理者要想听到下属的心里话，就要深入了解和研究我国的传统文化，在组织内部建立起自己的组织文化，用以指导自己组织和人员的行为；中华民族是一个需要沟通和疏导来管理的一个民族，任何想靠武力、压力来管理的人都会失败的。

来源：e-works博客

 

对一个IT项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要的意义。一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：

一、意向提出阶段

在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。

意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段　　

在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。

在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容：

当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。

三、可行性方案论证阶段

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。

产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。