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September 18 现场管理的十大利器独门管理秘笈－“现场管理的十大利器” (入选推荐日志，加10币) 主管怎样才能找到解决问题的方法？怎恙改变现场管理落后局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使我们的头脑开窍？怎样来根治这些疾病？怎样来对症下药？所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，我们就可以创出更骄人的业绩。
二、如何向现场管理要效益？
简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
1、工艺流程查一查
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？
有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”
2、平面图上调一调
有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。
3、流水线上算一算
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
4、动作要素减一减
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍！
动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：
●能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束
●使双手同时朝着相反方向进行对称动作。
●材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。
●减少一切不必要的动作，要知道：没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作！动作距离要最短，尽量提高效率。
●尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提高。
●为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。
●站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5、搬运时空压一压
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；第二在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；第三在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
6、人机效率提一提
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7、关键路线缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：
1、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；
2、时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8、场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9、目视管理看一看
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10、问题根源找一找
每日寻找差距，以求第二天干得更好———这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大利器，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！ April 22 调查发现碳交易管理专业人才匮乏
April 21 国际能源署呼吁中国为碳排放标价国际能源署呼吁中国为碳排放标价
国 际能源署(International Energy Agency，简称IEA)周一提出警告说，中国必须净化其煤炭行业，否则中国自身乃至全世界都会面临环境方面的可怕后果。该署还列出了一系列减轻污染的措施，包括更严格地实施监管规则，引入更多外资，以及最终对碳排放实行明码标价。IEA就中国的清洁煤炭技术发布新的报告，在情况简介会上，IEA执行总裁田中伸男(Nobuo Tanaka)说，如果不采取强有力的行动，二氧化碳排放量将以不可持续的方式增长。这份报告是与中国政府合作完成的，反映出中国政府日渐意识到当前能源趋势的危险。 
Reuters
山西长治的煤炭工人正在工作 但田中伸男提出，中国最终必须为其碳排放标价－－中国政府迄今一直强烈抵制这一举措，因为担心这可能阻碍经济增长。让排放者按自己的排放量付费，这可能成为针对这类排放设立国家限制的一部分。 田中伸男说，最终将形成一个对碳排放明码标价的市场。我看到中国正在就应当以多快的速度走上这个方向进行辩论。 加入联合国《京都议定书》的发达国家已经接受了这种对本国每年温室气体排放量的限制，要求想排放更多温室气体的行业购买所谓的碳排放额度。 虽然中国作为发展中国家尚无碳排放方面的国家限制，但它已经通过《京都议定书》获得了数十上百亿美元的投资，因为发达国家的公司可以在中国投资污染治理项目，从而换取可用于它们本国的碳排放额度。 《京都议定书》将于2012年到期，在就其后续框架进行谈判的过程中，参与谈判的各方认为，中国现在已经具备足够的财力和发展程度，理应受到排放限制。批评人士担心，如果不对中国的排放加以限制，世界其他地方的减排成果就可能被中国的排放量增长所抵消。新的气候框架协议谈判将于今年12月开始。 在过去的短短几年中，中国已经超过美国，成为全球最大的温室气体排放国。中国经济发展迅猛，令千百万人摆脱了贫困，但却严重依赖煤炭作为最重要的能源，由此也产生了碳排放第一大国这个令人遗憾的副产品。IEA说，中国排放的二氧化碳83%是烧煤产生的，其中绝大多数用于发电以及炼钢。总部设在巴黎的IEA统计，中国消耗的硬煤几乎占全球总量的一半。 田中伸男说，我们不能忽视如此规模的用煤量。 Shai Oster 项目是“谈”成功的项目是“谈”成功的目录：
项目管理 》
沟通管理 》
所属信息源： 企业资源管理研究中心 行业： 其他 语种：中文 时间：2009年4月10日 摘要： 某个项目是否成功，最好的晴雨表是看一些重要谈话进行得如何。整个项目过程中都要开展这些谈话，但人们往往没做到。
某个项目将来是否成功，最好的晴雨表就是看一些重要谈话进行得如何。在整个项目过程中都要开展这些谈话，但是人们往往没有做到。 更重要的是，研究还表明，如果领导者能确保员工在五个极为常见但多半又被忽略的问题上进行讨论的话，他们就可以大大提高公司执行高风险项目的能力。 五种关键谈话 关键谈话一：我们的计划是否实事求是？ 项目管理人员由于受到各方干系人的压力，在确定项目的最终期限、项目范围、交付成果和项目预算时很少或根本不顾及有关实际需求的严酷现实。在另外一些情况下，他们会根据事实做出估算，但到头来还是没有把这种估算当回事。无论哪种情况，结果都是一样，就是一开始就订立了一堆不切实际的项目目标。 有意思的是，项目的成败取决于项目小组是否有能力有效地同不切实际的承诺进行抗争。但问题是，员工在受到缺乏事实根据的计划的影响时，只有不到七分之一的人可以在开展这种非常关键的对话方面做得比较成功。这种结果是可以预见到的。如果这种关键对话无果而终，那么有82% 的可能性是项目会远远超支，或大大延期，或质量欠佳。 关键谈话二：项目发起人是否支持？ 研究表明，有65%的项目经理经常面临发起人擅离职守的问题。有些发起人就是对项目漠不关心，有些人则在项目管理方面缺乏能力。 但是无论什么原因，问题必须要讨论才能解决。大约有半数项目经理会尝试提出他们所担忧的问题，但是能够坚持以解决问题的方式和发起人进行关键讨论的人只有不到五分之一。除非这种谈话的分量足够重，可以使发起人回心转意，否则项目定将失败无疑。 关键谈话三：我们是否恪守流程？ 位高权重的干系人和高层领导者常常避开正式的决策、规划和排列优先事项的流程。他们需要什么就要得到什么，不愿意受实际情况的拖累，所以才避开流程行事。其结果经常是夸下海口、大包大揽，而最终又无法令人满意，自己也被搞得精疲力竭。即使没有资源，项目也被批准上马。项目组成员的工作连连失败，员工情绪一蹶不振。 关键谈话四：我们是否做到真实地评估项目的进度和风险？ 项目一旦启动，如果项目组成员没有如实报告项目风险的话，它就有可能步入歧途。有一半以上的项目经理都说他们经常会面对这样的问题。项目参与者常常不愿承认他们可能交付不出应该交付的成果，并且需要更多时间，而是指望其他有问题的小组首先提出来。谁先提出来，造成项目延误的责任就归谁。 这样，项目小组没有进行修改目标、调配资源或重新规划等方面的工作，因而失去了应对问题的机会。相反，项目继续滑向失败的深渊，而大家都在紧张而默默地观望着。 关键谈话五：项目组成员是否尽责？
有五分之四的项目经理都报告说，由于项目组成员开会不来，或不能按时完成工作，或能力不足，项目因此举步维艰。通常情况下，这些经理人在选用人员或撤换低效员工方面没有任何发言权，因而感觉无法训练这些员工。所以，他们不去理会这些员工的低效，而是采取变通办法避开矛盾。 项目组遇到的第二类困难发生在项目经理必须和部门经理商量要人来做项目时。这些部门经理通常另有工作重点，因而对项目经理的需求置之不理。还是那句话，如果项目经理无法和不愿放人的部门经理展开有效的谈话，那么项目是很难取得成功的。 training.mypm.net 五种最佳实践 尽管数据显示只有五分之一的项目经理和高管能够有效地开展这五种关键谈话，但是我们也可以把它看作是好消息，因为毕竟有五分之一的人这样做了。而且通过对这些人的研究，通过对支持他们这种策略性干涉行为的公司进行研究，我们可以学到很多东西。 研究结果是，领导者可以借助以下五种最佳实践，来打造一种实事求是的企业文化，并迅速提高项目的执行能力。 1.力挺变革。聪明的领导者必须认识到，以上五个方面的问题是经常出现的，必须向员工表达这样一种承诺，就是公司鼓励更加坦诚的对话。 例如，当欧德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客户关系管理系统的时候，一切都糟透了。“应用程序的有效性”降低到了90%的程度。这意味着打电话来反映问题或者抱怨账单情况的客户经常要么在电话线的那头等的时间太长，要么还没有等到问题解决电话就断了。斯普林特所尝到的苦果就是客户怨声载道，竞争对手渔翁得利。与此同时，欧德的小组在疲于应对重大软件发布中出现的令人尴尬的质量问题。这些软件本来是为了解决应用程序有效性问题的，但是发布时间常常拖后，软件死机情况也是家常便饭。欧德管理的部门可以说是威信扫地。 欧德首先采取的一项措施是将手下700人召集起来，然后告诉他们公司正面临的各种重大问题。他还表示，如果在实施改进措施时遇到任何阻力和障碍，他都愿意对之展开坦诚的对话。通过进行积极的意见听取活动，他公开向大家承诺要让高层管理团队负起责任来，甚至把他们年终奖的很大一部分同他们投入在改变与这五种关键谈话相关的行为上的精力挂钩。 项目经理博客 在不到一年的时间里，情况发生了翻天覆地的变化。软件发布质量提高了50% 以上，应用程序的有效性在98%以上，几乎所有发布都是按计划完成的，成本也减少了近 30%。而最让人惊奇的是，员工的士气有了很大提高。 2.衡量重要的东西。在调研过程中，我们发现受访的40家公司中只有寥寥数家能够拿得出公司项目执行情况方面的可靠信息。这一点令人震惊。 而在将五种关键谈话列为首要任务的公司，情况则是大不相同的。例如在斯普林特，欧德会借助一个“仪表盘”来发布当年各个部门总的绩效表现。这种工具可以用来跟踪项目的进度、成本以及质量等等。此外，高层管理人员对清晰和可衡量的目标都全力以赴，以改善项目的总体执行情况，并把自己的一半奖金同这些目标挂钩。 欧德还做到了百尺竿头，更进一步。他坚信围绕关键问题所展开的谈话是否富有成效，将在很大程度上影响着经理人是否有能力对执行情况加以改进，因此他还对行为变化进行了评估。公司于是开展了一项简单调查，欧德和其部下得以逐个逐个部门地排查他们隔多长时间进行一次关键谈话，或者是根本就没有进行。欧德和他的手下每隔四个月收集一次这样的数据。而一般情况下，企业领导者只是每年对员工的行为或态度改变情况进行一次数据跟踪。欧德认为，要想得到领导层的长期关注，他们必须大大增加评估的频率。另外，他们要求十位最高层的经理人负责使自己分管的部门在五种关键谈话方面取得实质性的改进。 3.简化流程。力挺变革有助于提高人们开展五种关键谈话的动力，这一步虽然必要，但它本身还不足以能改变人们的行为方式。你还必须降低直言不讳的门槛，也就是说要保证人们在需要开展这些关键谈话时，可以很容易地找到领导者和其他干系人。 欧德对自己的角色重新做了定义，使项目经理能更方便地提出问题。他把自己在技术领导方面的工作都交给手下去做，而将工作重点放在如何帮助别人获得成功上。他把大量的时间花在了促进关键谈话上，而不是去审核技术方面的决定。 4.营造安全感。公司不但必须为项目组成员开展五种关键谈话提供方便，而且还要非常明确地告诉他们，敢说敢言不会招致任何负面影响。要想打造一种直言不讳的企业文化，做到这一点显然是必不可少的。你会惊奇地发现，即便是一个非常微小的动作也可能破坏员工的安全感，哪怕是对资格最老的员工也是如此。蔑视的眼神、冷言冷语、烦躁不安的表情、转动眼珠等动作都会给人发出一种强烈的信息，即关键谈话不受欢迎。而领导者如果能提出问题，给予鼓励和肯定，就会发出相反的信号。 欧德始终在有效地打造着这样一种氛围。一位一线软件工程师讲述了他有一次参加“关键意见领导汇报会”时的情形。欧德当时在询问即将要发布的软件情况如何，这位满腹牢骚工程师向欧德放了一炮。他说：“你一直在告诉我们，发现问题要及早吵吵，经常吵吵。我们一直是这样做的。但是我们一直在谈论发布的风险问题，可是无论如何你还是坚持这个最终期限。” 当时所有人的目光都集中到了欧德身上。这位工程师后来回忆说，等候欧德做出回应的不光有他自己，还有房间里其他15位定定地看着欧德的意见领的（opinion leader）。他的反应令人觉得如释重负，“你说得对。你们一直在吵吵，我们却没有做出任何的反应。实际上，我们知道你们所持有的是什么意见，可就是没有给出反馈。这是我们的不对，是我的不对。” 人们对欧德和他的小组的信任增加了。意见领袖都知道，和欧德唱对台戏是安全的。而这种“安全”佳话一传十，十传百，不胫而走。 5.言传身教。大多数公司是把打造软技能的工作交给培训部门，而在打造坦诚企业文化方面比较成功的公司都知道，这项任务必须由各直线经理负责。部门领导者最初可能会对这一想法产生抵触，认为这会给他们增加额外的工作。但实际上，这并不是什么问题。 首先，在成功企业，部门主管很快就会明白这不是什么“额外工作”。实际上，领导者的主要任务就应该是影响他人的行为。 其次，他们发现自己并不一定要成为专家才能教别人做事。他们感到自己肩负着一种特殊责任，要为直接下属指明在实际工作当中可以应用所学技能的地方。 斯普林特就很好地采用了这一模式。欧德和他的手下向他们所有的直接下属讲授了十次课程，内容是如何掌握开展这五种关键谈话的技能。这样做，他们就避免了许多领导者的一种倾向，即通过搞三五天的强化培训课，让公司所有人尽快了解这些技能。这样做的问题是快速接触会导致快速退化。强化课程过后几个月，人们只会记得一小部分内容。 采用这种耐心的方式意味着在七个月的过程中，企业的每一位员工都参加了所有关键谈话技能的培训课程，而这些课程都注重实际操作和技能运用。通过使企业在这么长的一段时间内关注技能培养和行为改变，欧德和他的团队便改变了员工对大多数新想法所持的玩世不恭态度，并训练他们尝试和采用新的工作方式。 转自项目管理者联盟 结语 五个关键谈话，五种最佳实践，你是否一一做到？ 某个项目将向哪个方向发展，最好的晴雨表就是看一些重要谈话进行得如何。它们包括：我们的计划是否实事求是？项目发起人是否提供支持？我们是否恪守流程？我们是否真实地评估项目的进度和风险？项目组成员是否尽心尽责？如果企业领导者能使员工就这五个问题展开讨论的话，就可以大大提高公司执行高风险项目和举措的能力。 来源：项目管理者联盟 March 19 “中国准备第二次国家信息通报能力建设”分包子项目启动
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